組織の後半戦について レール:金(陽)の場合

今回も、組織の後半戦について見ていきたい。人生と同じように、組織も100年設計とすれば、目標設定や発達段階への対処が可能となるのだ。今までは、組織を100年設計しようという発想すらなかった。生命体として捉えようという発想すらなかった。だから、いかにお金を稼ぎ、効率を重視し、力技にて組織をマネジメントするという方法が採られた。しかし、令和の時代は、人生も100年設計するために人生の目標設定を今一度、皆がやり直しを迫られているのと同様、組織もまた、100年設計するために組織の存在目的やマネジメントを今一度、すべての組織がやり直しを迫られているのだ。

 

組織は40~64年目までは地域から期待される方向性が強く組織に影響するのであるから、地域と一丸となっ方向性を全面的に出していけば良いということになる。今回は、具体例として、まだ20数年しか経っていない会社だが、早々に第7段:進化型組織へと向かう、株式会社ISAO(現在は株式会社 Colorkrew)の事例を見ていきたい。以下、こちらより抜粋

 

「たのしいをうみだしとどける!」をミッションに、億人を熱くするサービス実現をビジョンを掲げている株式会社ISAO(現在は株式会社 Colorkrew)。代表取締役である中村圭志氏がISAOに来た時、会社は6億円の赤字を抱えていた。そこからいかにして会社を変革し、V字回復へと牽引していったのであろうか。階層ゼロ・役職ゼロを実践し、会社をチームととらえる“Team ISAO”は、まさに働き方改革真っただ中の日本において、“新しい時代の価値観・働き方を実現する最先端の企業”と言っても過言ではない。変革の核となったISAO発の「バリフラットモデル」を入口に、第7段:進化型組織へのヒントを見いだしてみよう。

 

中村 圭志 1970年8月28日生

1993年4月 千葉大学工学部卒業、同年4月に豊田通商株式会社入社。

2010年10月 株式会社ISAO代表取締役に就任。

2020年、株式会社ISAOを”世界のシゴトをたのしくするビジョナリーカンパニー”にするべく、Team ISAOの一員として経営をおこないつつ、株式会社 Colorkrewへ商号変更する。

・個性:”養”

・本質グループ:金(陽)

・生涯レール:木(陽)

・老年レール:水(陽)

社長の個性についてはこちら

 

中村氏の生涯リズムを見る限り、

発達課題第1段→ クリア

発達課題第2段→ クリア

発達課題第3段→ クリア

発達課題第4段→ クリア

発達課題第5段→ クリア

発達課題第6段→ △クリア?

発達課題第7段→ ×

発達課題第8段→ ×

というのが見える。

 

このような場合、社長のカルマは第7段、第8段になる。特に強く、”伝承”、”統合”という第7段、第8段のカルマが重くのしかかる。それゆえ、この課題を解消しようと必死になるうちに、ティール組織へと向かっていく可能性がある。なぜなら、ティール組織は波動レベル7の組織であり、会社の社長が波動レベル7以上でないと、実現しにくい組織であるから。

 

 

株式会社ISAOが設立されたのは1999年10月1日。CSKホールティングスの子会社として、インターネットサービス・通信サービス・システム運用・管理という事業内容にて創業された。中村氏がISAOに来たのが2010年であり、逆に当時は普通の会社よりも階層がある会社であった。社長、取締役、その下に事業部が5〜6個あって、その事業部を各取締役がすべて干渉していたのだが、これはあまりに効率が悪いとなった。そこで約2~3年かけて、ほぼ3~4階層くらいのフラットな組織にしていったのだが、縦割りがの部分がまだ少し残っていた。

 

縦割りとは、一般的な会社でもよくあると思うが、例えば、Aの部署の仕事でBの部署の人に少し手伝って貰えたらすごく助かる、という状況の時に売上はどこの部署につくのか、そこで発生した工数はどの部署につけるのか等、全然生産性とは関係ないところで、ややこしい問題が起きてくる。そこで、もうそういう部署間の壁というのは溶かしてしまおうという考え方になった。またもう一つの理由として、ISAOはドメスティックな仕事が多いので海外に行ける機会があればどんどん出しているのだが、部長クラスの人が半年間海外に行く事もある。そうすると空いた部長枠が新任になり、半年後に海外から帰って来た元部長の居場所がなくなるという、これまたややこしい事態が起きる…。もちろん帰って来た元部長は実力のある人なので、別部署の仕事をしたら力を出せるけど、その部署にも部長がいる。これも全然生産性がない内向きの問題だ。だったらもう役職はいらないじゃないか、となったと。余計なものはなくして、最適な形にしたら「バリフラット」になったという流れだ。

 

すごく最適な形にしたら、結果的に「バリフラット」になったのだ。では、バリフラットモデルとはどのような制度なのであろうか。まずバリフラットの“バリ”は、博多弁の“ばり(とても)”から取っているので意味から言うとスーパーフラットっていう意味なのだが、簡単に言うと、階層ゼロ、役職ゼロ!特に、みんなが同じ情報を持ってるということをすごく大事にしている。新入社員でもアルバイトでも、代表取締役である中村氏も、全員が同じ情報を持っている。ここが一番の特色かなと思うと。社長と同じ情報を持っている事によるデメリットも、全くないと言う。(※「バリフラットモデル」は、商標登録されている。)

 
個人個人全員がオープンでないといけないと。社員全員が会社のトップと同じ情報を持っているというのはすごいことである。ただ情報量も莫大になると思うが、どのように情報共有をされているのであろうか。それは、ISAOが作っているGoalous(ゴーラス)というサービスがあって、それが社内でコミュニケーションをするための、情報のプラットフォームになっている。基本的には情報共有のグループがあって、そのグループ内に投稿してそれを見られる形になっているのだが、社員全員が目標を作って、その目標を達成するためにはどういう事をしなければいけないのかを考え、活動する。その活動が全てオープンになっている。目標を"ゴール"、その目標を達成するためにやらなければいけない事を"Key Result(キーリザルト)"と呼んでいるのだが、このキーリザルトを達成するために日々従業員はアクション(活動)しているという立て付けになっている。
 
ISAOのコミュニケーションは、目標を立ててキーリザルトを掲げ、そこに対してどんどんアクションする。アクションはすべてオープンに共有する。全員がすべての情報をオープンにするというのは、なかなか難しい所もあったのではと思われるし、確かに、誰でも自分の情報をすべてオープンにすることに対しては抵抗がある。情報をクローズにしておけば、自分だけのブラックボックスを確保し、あまり突っ込まれなくて済む。全部オープンにしたら、おまえ何やってるの?と突っ込まれる余地が生まれる。でも、そこをさらけ出せ!ということを行ったのだ。また、もともと役職上位の人たちは特に強い情報を持っていたし、オープンに対する抵抗はものすごくあった。情報のオープン化とは、会社とか経営側がオープンにすると想像するかと思うが、ISAOのオープン化はそれだけではない。会社の情報をオープンにすることは大前提で、個人個人全員がオープンでないといけない。ここが肝である。

 

 

・“ミッション・ビジョン・スピリッツ”という掟について

MISSION :たのしい!をうみだしとどける

VISION :ニッポン発!億人を熱くするサービス実現

SPIRITS :あたらしきに挑み拓く じぶんの仕事を愛し誇る オープンにつながる 見えないモノをみる 家族的キズナ

 

これは中村氏がISAOに来た2010年に遡るのだが、当時会社は大赤字で組織的にも疲労している状態だったので、何を目指してやっていくかという核を作りたいと思っていた。当時の中村氏はITサービス業界は未経験であった。なので、事業のことは全くわからない。社員全員に一対一で面談をしたが、皆かなりネガティブであった。今もたまに資料を読み返すと泣きたくなるような内容だという。そんな中、一人だけ「いやいや、この会社すごくいい会社ですよ!やれますよ!」と前向きな事を言う人がいて、彼が中心になって作ったのが今のビジョンだという。

 

ビジョンはそういうISAOの未来に対してワクワクしている人を中心に作りたかった。彼が若いメンバーを中心に、会社の未来を考えるプレゼンを行って、今の事業分析や今後の展望の中でISAOはマーケットの中でやっていけるのか、闘っていけるのか、自分たちは何がしたいのか、という事を作ってまとめたのが「ミッション・ビジョン・スピリッツ」である。そこから従業員一同、この掟と共に生きていくという事を決めて、今に至ると。

 

一人ひとりの成長をどうやって担保していくか素朴な疑問が浮かぶが、バリフラットになると、普通の組織に比べて弱くなりがちな所があると。誰かが誰かの面倒を見なきゃいけないっていうのがなくなってしまうなど・・・。そこで取り入れたのが「コーチ制度」である。チームとしての力を発揮していくためには、一人ひとりの成長をどうやって担保していくか、そして、一人ひとりが成長していくことが重要なんだと。それぞれの成長をどうやって担保していくかと考えた時に、一人ひとりがキャリアを考える機会を与えられるような仕組みが欲しいと思ったと。

 

本人と話をしてキャリアの相談相手になるというのが、コーチの役割である。ISAOの社員には全員コーチがついている。コーチは必ずしも自分より年長者ではなく、自分で「この人に相談したい」という人を選べる。制度的には基本コーチは一人につき一人なのだが、誰と話してもいいので、実質的には何人もコーチがいる人もいる。大事なのは、すべて本人の意思次第ということ。コーチに対して話し合いの場を設けるのも本人だし、コーチ側からは特にアクションはしないと。

 

 

・生命体組織へ

バリフラットを取り入れたことで、会社はどう変わっていったか?それは、全員が全員を見れるようになったという事、そしてフェアに機会が与えられるようになった事である。もちろん生産性も上がっている。また、チャンスを求めている人にとっては、チャンスが転がっている会社になった。でも反対に、チャンスを取りにいかない人には向かない環境であると。
 

中村氏は、挑戦者をリスペクトする文化にしたいという。会社をこういう風に運営していくぞという意思は、人事評価に全て現れる。挑戦するのが偉いんだとか言っていても、全然給料上がらなかったら皆分かるし、この会社、挑戦することを全然評価してないなとなってしまう。挑戦してガンガン失敗しているけど、どんどん評価されていったら、皆分かる。なので、この会社は本当にそういう風に人を評価する会社なんだ、というのを人事で示していく。これはとても大事な事である。

 

バリフラット制度自体が、上からの命令による行動ではなく、自己の判断に委ねられるものなので、個人個人のモチベーションの向上に非常に繋がっている。 自分の意思で複数のプロジェクトに参加することができるので、他のプロジェクトに属するメンバーにも、参加を促すことができる。

 

 

プロジェクトは具体的に、どのように始まっていくのであろうか。それは、案件を受注して始まるプロジェクトもあるし、新規サービスや新規商材の取り扱いを始めたい場合は、月曜日の朝に誰でも参加できる「朝会」でこういう事がしたいとみんなの前でプレゼンをして、プロジェクト化されることもある。それ以外でも、直接代表の中村氏に言ってもいいし、そこそこの可能性とやる気が本人にあるという状態が揃えば、じゃあやってみろよとプロジェクトを始められると。

例えば何かを開発するプロジェクトであればエンジニアがいないといけないし、一人でできることって限界がある。そこは適宜メンバーを集めながら形にしていって、プロジェクトをスタートさせていくことが多い。ちなみに、プロジェクトメンバーはどのように選ばれていくのかというと、そのプロジェクトを始めようと言った人がリーダーとなって、声をかけていく流れになる。

 

ISAOでは「私はPHPができます」とか、「私はillustlatorが使えます」とか、社員全員の各々のスキルが見られるようになっている。それぞれのスキルのレベルを定義し、メンバーのスキルを可視化する。その可視化したデータが先ほど記載したGoalousの個人プロフィールページや、MicrosoftのBIツール「Power BI」でいつでも見られるようになっている。リーダーはそこで必要なスキルを持ったメンバーを検索して、その人たちに声掛けすることが多いという。スキルは少し足りないけれど、チャレンジになるから参加したいと自発的にプロジェクトに参加するメンバーもいる。

 

肝心なスキルの判定は誰がするのかというと、スキルを判定するスキルリーダーというのを設定して、自分で判断するのではなく、スキルリーダーが判断をすると。また、スキルだけではなくて、Goalousの個人のページではどんなゴールを持っているのか、現在どんなアクションをしているのかなど見られる様になっている。バリフラットによって部署的な変な垣根がないので、プロジェクトを始める際にもメンバーを集めやすく、非常に効率がいいという。社内にどういうスキルを持ってる人がいるかというのは、大きい会社になればなる程よく分からなくなるのだろうから。

 

Goalousがなければバリフラットができないかと言えばそうではないのだろうが、“コミュニケーションプラットフォーム”が必ず必要だという。普通のメールとかでは情報が流れないので、絶対に無理なんだと。全員が同じ情報を持つというのが大切。そのためにはSNSやチャットベースのコミュニケーションツールが必要なのだが、結局何のためにコミュニケーションするのかという所で行き詰まってしまう。多くの会社が社内SNSを取り入れるのだが、最終的に使われなくなって失敗する。ISAOのGoalousがこれだけ使われているのは、実はゴールが軸にあるから。ゴールが軸にあるSNSで、これだけ機能が揃っているのは世界を見渡してもGoalousしかないという。
 

企業側は、本当に皆がしっかりといいパフォーマンスを出して働けているのかって部分を考えた方がいい。あとは情報をオープンにしていく事で、ブラックボックスを作って仕事している人がいなくなるし、一人ひとりのパフォーマンスが確実に上がってくる。また、各々の状況が見られる事によって困っている人がいるとすぐに分かるので、協力しあえる環境がつくれる。そうすると圧倒的にパフォーマンスが上がるという。

 
 
・面白い制度について
「面白い制度」が生み出す、プラスの効果ISAOには様々な面白い制度がある。まず「勇気ランチ」とは、あまり話さないけど気になっているような人を誘って、一緒にご飯を食べに行って仕事やプライベートの話をして、親密な仲になろう、という制度である。ルールとしては、3人はNGで、必ずサシで行くのが条件。まだよく知らない人と行くというのもルールで、行ったらランチ代が支給されると。あんまり話さないメンバーって、こういったきっかけがない以上ずっとそのままだ。結局知っているプロジェクトメンバーとか、仲がいいメンバーで話をしがち。今ISAOには250人ほど仲間がいるが、同じ時間このオフィスに集まっているという意味では140~150人ほど。それだけいたらやっぱり話さない人も沢山いる。そこでこういう制度があると、新しいつながりや相乗効果を生み出すと。
 

そうやって社内での知っている人や交友関係の割合がどんどん増えていって、後にプロジェクトを何か始める時に、「あっあの人こういうスキルがあったな」とか、「あの人とやりたいな」と、どんどん発展していく。「勇気ランチ」は、まさに社員がどんどん仲良くなってネットワークが広がっていくという意味でも、かなり良い作用が働いている。新しく来た人がタダでご飯を食べれる制度なので、ちょうど良いと。

 

ほかにも、連続して“9日間連休を取ったら1万円もらえるという制度”がある。仕事だけしていると広がっていかない所もあるし、日本は長く休むのを遠慮する傾向があるが、そんなのはおかしいと。自分の仕事をきちんと上手くコントロールできていれば休めるのだ。チームで協力してやっていないと休めないし、一人で抱えていたら休めない。副次的には「メンバーが一定期間、組織がきちんと回るか」というのを担保していくという目的もあると。その人がいなくてもきちんと回っている組織じゃないといけないし、短期で抜けて回らなかったら、その人も悪い。ただその人が長期で抜けたら、徐々に組織のパワーが落ちていくというのが、理想的な組織との関わり合いかなと思う。そういったことを自分で体感するためにも、少なくとも9連休を推奨していると。

 

バリフラットを導入したことで、自由な発言や行動をとれる環境が文化としてあり、のびのびと仕事ができている。この組織モデルに多くの社員が自信と誇りを持っていて、将来のあるべき姿と信じていると中村氏はいう。そんな中で生まれた”Team ISAO”という組織は、どこよりも柔軟でどこよりも強く、これからも進化し続けるまさにチーム力∞(無限大)!これからも、世界の“シゴト”を楽しくし続けていって欲しい。

 

 

・波動レベル7以上であるか

「中年の危機」、組織でいうと「成熟期の危機」を解消するには、男性性と女性性を統合していき、自己組織化を群発させていかねばならない。会社組織でいうと、「一歩踏み出せば、誰でも何かを引き起こせる」「何かを引き起こすのに、肩書きや資格なんか必要ない」という状況が作り出せるかどうかである。つまり、最初から中心になる人(ペースメーカー)と、そこに集まる人(その他の細胞)みたいな構造ではダメなのだ!そのような構造は、ヒエラルキーを産み出し、個人の自由な動きを抑圧するようになるからだ。でも、フラットな関係だけでは、自己組織化は起こらない。揺らぎを増幅していく仕組みが必要だ。

 

おそるおそる手を挙げた人にポジティブなフィードバックを送って励まして、みんなで引き上げていく仕組み。活動が正当に評価され、認められる仕組み。手を挙げれば、誰かが続いてくれるという確信が、手を挙げやすくしていく。それが文化として定着していき、次々と手を挙げ、一歩踏み出す人が増えると閾値を超え、自己組織化が起こる。それは、自由な心を持った人たちのグループに起こる現象。その現象が起これば、心がもっと自由になる。メンバーたちが、生き物らしさを最大限発揮することが出来れば、場の温度はどんどん上がっていく。これが目指すティール組織というものだ!

 

 

株式会社 Colorkrewは、まさにこのような環境を維持出来ている。若い従業員も、40代、50代の従業員もバランス良くいる。さらに、波動レベルも良い感じに1/fに分散されていそうである。このようにバランス良く従業員の波動レベルを分散させることは、極めて難しいのだ。多くの会社は、年齢が上がれば上がるほど、創発が難しくなり、波動レベルが上がりにくくなるので、50代、60代の従業員で波動レベルが高い人が多く在籍している状態を創り出すのに苦戦するのだ。これほどバランス良く、年齢層だけでなく、波動レベルまでバランス良く分散させている状況を作り出せたのは、中村氏の手腕によるところが大きいのであろう。人間の本質や内に秘めたるものをちゃんと外に出させ、霊性を高めたということだ。

 

 

・会社の方向性

あとは方向性であろう。現在は創業20数年のため、社長のグループの軸が会社の方向性となる時期である。社長の中村氏の場合、金(陽)であった。

 

株式会社 Colorkrewとなった時点で、方向性を変えていかねばならないが、第7段:進化型組織へ向かうのならば、大株主の影響力よりもさらに上回る影響力を持った力が会社に影響力を与えるということだ。その存在とは何なのか?それが”住民・国民からの期待”ということであった。土着の地域をもち、その地域の住民から絶大なる支持をもらうことこそが、会社の発展に欠かせない。わかりやすい例が、日立製作所や、小松製作所トヨタ自動車のように土着の地域があり、その地域の人々から応援される力を持って、日本の国のために滅私奉公しているかのようである。日立製作所日立市の人々であり、小松製作所小松市の人々であり、トヨタ自動車豊田市の人々である。

 

このように土着の地域を持つことが重要な要素なのだが、株式会社 Colorkrewは東京台東区ということで、土着の地域を持つには難しいし、競合も多すぎる地域だ。地方であればまだ土着の地域になりやすいのだが、東京では難しい。今後、第7段:進化型組織へと向かうのであれば、やはり地方、例えば中村氏の地元である新潟県などへ本社を移し、そこを土着の地域にするなどの方向性が必要となる。”住民・国民からの期待”なくして、進化型(ティール)組織へと移行するのは、まずもって難しいことなのだから。

 

今後、20年近く土着の地域に貢献できるような事業展開ができれば、自ずと日本を代表するような企業になっていくのであろうし、ティール組織へとなっていくのであろう。これが、今の株式会社 Colorkrewにとっての課題と言えそうだ。

 

 

いかがであろうか。ティール組織にもうほとんど差しかかっていると言えるほどの会社の事例を見てみた。ティール組織へと移行するイメージが明確に出来たのではないだろうか。とても参考になる事例であり、見習いたい部分も多いだろう。