組織の後半戦について 成熟期

今回は、組織の中盤戦からいよいよ後半のレールに乗ることについて見ていきたい。

 

先まで、人生と同じように、組織も100年設計とすれば、目標設定や発達段階への対処が可能となり、100年設計するために組織の存在目的やマネジメントを今一度、すべての組織がやり直しを迫られていることを記載してきた。組織には、人生と同じで発達段階というものがある。エリク・エリクソンの発達段階モデルに沿って見てくととても良く当てはまるのであった。

 

○組織の発達段階

第1~3段:導入期①意志キャラクタに乗る(0~6年目)衝動型組織 ”自立”vs 罪悪感

第4段:導入期②表面キャラクタに乗る(7~12年目)順応型組織 ”勤勉性”vs 劣等感

第5段:導入期③本質キャラクタに乗る(13~19年目)達成型組織 ”自我確立”vs 自我拡散

第6段:成長期 グループに乗る(20~39年目)多元型組織 ”親密性”vs 孤独

第7段:成熟期 レールに乗る(40~64年目)進化型(ティール)組織 ”世代性(伝承)”vs 停滞

第8段:安定期 老年レールに乗る(65~84年目)分散型(ブロックチェーン)組織 ”統合性”vs 絶望

第9段:衰退期 全てを超越する(85年目~)個人の集合体組織 ”老年的超越”vs 死

 

組織の後半戦はというと、成熟期(40~64年目)だ。ここにしっかりと乗っていけるかどうかを見ていきたい。そのためにも、まずは、人生の中年期(40~64才)を見ることで、参考にしたいのだった。

 

この時期に重要となるのは、上記のように、 “仕事・家庭・子供や後輩達との出会い” になる。「世代性」とは、 “次の世代” を育むという事に積極的に関与したり、関心を高めるというような意味があり、子供がいる家庭においては、自分の子供を育てると言う経験が当てはまる。職場などの場合では、後輩達の教育や伝承などが当てはまる。「家庭」の中での子育てはもとより、「職場」などを通じて、 “自分自身がこれまでに経てきたものや深めてきた事” を 「次の世代」 に託すといった意味が含まれていて、自分の経てきた事を身近な存在に伝承(指導したり・関心を占めす)することによって、親密な存在を自分たち自身でつくり出していきたいという心の育みの時期でもある。その過程の中では、自分を犠牲にしながら成長を援助してゆく場面も見られる。そうしながら育まれてゆくのは 「世話する心」 。

 

この時期に 「世代性」 を持つには、自分自身が確立されていなければならない為、“自分を磨いたり、能力を高める為の努力”や“深み” を持っていないと、それを「次の世代」に託せなくなり、場合によっては、社会的にも 「停滞」 してしまう傾向がある。また、次の世代を育成することに関心を持てないでいたり、個人的にも満足感・充実感は得られにくく、それ以前に託そうとする意識も育まれにくくなる。それらは「職業的な意識」「社会的な意識」「家庭的な意識」、もっとも「個人的な意識」もそうかもしれない。そして、この時期には、 「中年の危機」 といわれるような問題が顕在化し始めていく。

 

・組織における成熟の危機

組織における”成熟の危機”とは何なのだろうか?それは、人生における「中年の危機」と同様の問題が顕在化していくのである。組織における”成熟の危機”について、大きく2つの視点から考えてゆくと、
1.『いろいろな事に限界を感じ始める時期』

組織力の限界」「能力や可能性に対する限界」「若い時期に描いていた理想像への限界」 等々、いろんな意味での限界を感じ始める時期となる。その為に、会社の方向性を問い直したり、アイデンティティーを再確立しようとしたりする傾向も出始め、その過程で悩み、事業転換するのもこの時期の特徴だと言える。

2.『自社の内なる異性との折り合いをつける時期』
多くの会社は、男性や女性が混在しているものだが、管理職や役員になると偏りがでる。女性管理職の割合は平均8.9%で、政府が2020年までの目標達成を掲げていた「指導的地位に占める女性の割合30%」は未達成となり、期日は「2020年代の早期達成」へ修正されるなど、女性活躍社会を実現する道筋には厳しさが続いている。人間の場合、心の底の無意識の領域には、生物学的な性別とは正反対の側面(男性の女らしさ、女性の男らしさ)も併せ持っており、総合的な人間性のバランスをとっているとされている。 会社組織の場合も同様で、男性管理職と女性管理職の割合が均衡することで、初めてバランスが取れていくのであろう。

 

自社が思い描いていたように事業展開できなかった背景として、自社のマインドの異性としての感情と結びつきやすい反面があるようだ。自社が “置き去りにしてきた部分のマインド” に関心が行き始め、そういった意味では自社の内面的な心の感情と統合していかなければならない部分が出始めていく。この成熟期に求められるのは多様性というキーワードだ。この時期に、軍隊のような官僚制組織から、各個人の多様性を重要視するネットワーク組織へと組織が変化していく。「官僚制組織」では「非人格化」された規則の順守による「支配」を本質とする。「ネットワーク組織」は「支配」ではなく、主観的側面での動機や態度を改変させる「協力・協調」なるものが、その本質的特徴と考えてよい。この「協力・協調」というものは、女性性が最も得意とするものであり、男性性が苦手とするものだ。自社の経営が男性性が強ければ強いほど、女性性に憧れ、虜になっていくのかもしれない。

 

この「協力・協調」というものをベースに人が集まると、自然に組織が出来上がっていく。それを「自己組織化」という。今までの官僚制組織の「支配」の下では考えられない現象なのだ。成熟期には、この「自己組織化」を群発させるような組織にしたいと、多くの会社が想うのであろう。能動的で、意欲的で、いちいち指示しなくても勝手に組織が出来上がっていくという状況は何ものにも変えがたいのだろう。

 

私たち人体でも、内蔵や心臓、細胞の一つひとつは「自己組織化」で動いている。そうでないと、いちいち「心臓動け」、「今食べた食事を消化しろ」と意識して命令を出さなければいけなくなって、うっかり心臓を打ち忘れたとか、息をし忘れたなんて事故が起こってしまうかもかもしれない。もうひとつ自己組織化でよく取り上げられる例は、集落化や都市化だ。ある場所を気に入った人が、そこで農業を始める。そうすると仲間が集まり、働き手が増える。人が増えるとその人達に向けたお店が立つようになる。収穫したものを運ぶ交通手段や取引先も増え、やがて大きな集落が形成され、そこに学校が建ち、子どもたちも増え大きな都市になっていく。

 

自己組織化には大きく分けて次の2種類のタイプがある。以下、こちらから抜粋

①受動的自己組織化

受動的自己組織化はエネルギーや物質の出入りがない、いわゆる閉鎖系(平衡系)で起こる自己組織化である。この系では初期条件に応じて、熱力学的に安定な構造が形成される。受動的自己組織化の例としては、結晶やミセル、液晶などが挙げられる。

 

②能動的自己組織化

能動的自己組織化はエネルギーや物質の供給がある、いわゆる開放系(非平衡系)で起こる自己組織化である。能動的自己組織化では、構成要素は常にエネルギーを消費しながら、多用な集合体を形成する。これらの集合体には、個々の構成要素の足し合わせでは考えられない機能(創発機能)が見られる。例えば、特定のリズムで起こる振動現象や、外部刺激などに応じた構造の最適化(自律応答性)、集合体内の一部が欠損しても他の構成要素が欠損部位を補う(自己修復)などの優れた特徴を持つのだ。雲や生物に至るまで自然界の多くのものが、この能動的自己組織化によって形成されている。

 

成熟期の会社組織も同様に、能動的自己組織化を目指していくことになる。それをティール組織と呼ぶ。その根本たるものは、「協力・協調」をベースに人間関係が出来上がることであり、男性性が偏った組織ではなかなか成立しないということなのだ。もちろん女性性が偏った組織でも難しい。男性性と女性性がバランス良く、管理職や役員数もバランス良く整った状態で初めて、ティール組織は成立するのだ。

 

 

この「支配」⇒「協力・協調」への企業理念の転換は、極めて難しい。何せ、男性社長であればこの「協力・協調」の意味を真に理解できないからだ。唯一、男性社長であっても、”波動レベル”が高く、波動レベル7や8というレベルであれば、理解できるのであろう。その波動レベルになると、”伝承”という発達課題をもクリアし、”統合”という発達課題に向かっている最中だ。”統合”という発達課題には、男性性と女性性の統合、陰と陽の統合、五行の統合、などのあらゆる統合に興味関心が行き、それらを実行しようとしている最中なのだから。それを会社組織でも同様に、統合しようとしていくのであろうから。

 

それゆえ、”波動レベル”という概念が成熟期には必須になってくる。この概念が理解できないと、各従業員や役員だけでなく、自分もが、今どのレベルなのであって、何を課題にしていくのであって、どんなことに取り組んでいけば良いのかがわからなくなるからだ。この”波動レベル”なる概念が理解できれば、成熟期における男性社長が女性性を統合し、ティール組織へと向かっていくことが可能になるのだから。

 

 

いかがであろうか。まずは、成熟期について見ているが、成熟期の「協力・協調」への理念の転換というハードルは相当に高い。さらに会社組織を、その理念に基づいて変化させていくと、官僚制組織からネットワーク組織へと変化していくことになる。このネットワーク組織をどうやってマネジメントするのだろう?と全く理解出来ない状況に陥るだろう。その時に、人体モデルがとても参考になるのだ。いかにして成熟期の第7段の課題である”伝承”を獲得するか、次回、より詳細を記載したい。