組織の中盤戦について 火(陽)へ乗る!

今回も、組織の中盤戦について見ていきたい。人生と同じように、組織も100年設計とすれば、目標設定や発達段階への対処が可能となるのだ。今までは、組織を100年設計しようという発想すらなかった。生命体として捉えようという発想すらなかった。だから、いかにお金を稼ぎ、効率を重視し、力技にて組織をマネジメントするという方法が採られた。しかし、令和の時代は、人生も100年設計するために人生の目標設定を今一度、皆がやり直しを迫られているのと同様、組織もまた、100年設計するために組織の存在目的やマネジメントを今一度、すべての組織がやり直しを迫られているのだ。

 

組織は20~39年目までは社長の本質グループが強く組織に影響するのであるから、社長の本質グループを全面的に出していけば良いということになる。今回は、具体例として、株式会社ガイアックスの事例を見ていきたい。

 

下図が上田 祐司氏の生涯エネルギー遷移図だ。

○上田 祐司 氏 1974年9月12日生

・個性:”冠帯”

・本質グループ:火(陽)

・生涯レール:土(陽)

・老年レール:火(陽)

 

上田 祐司 氏の生涯リズムを見る限り、

発達課題第1段→ クリア

発達課題第2段→ クリア

発達課題第3段→ クリア

発達課題第4段→ △クリア?

発達課題第5段→ ×

発達課題第6段→ ×

発達課題第7段→ ×

発達課題第8段→ クリア

というのが見える。

 

このような場合のカルマは第5段になる。”自我確立”という第5段のカルマが重くのしかかる。生涯かけて、この”自我確立”と向き合っていくのであろう。それゆえ、順応型(ピラミッド型)組織から達成型(ピラミッド型)組織への移行が最重要テーマとなるのであろう。いかに自我確立をしていくか、そのためにはどんどん組織を大きくしていき、多機能で複雑な組織にしていけるかが課題となるのであろう。

 

下図のように、青年期(13~19才)の頃に”冠帯”というキャラクタに乗って、いよいよ成人期(20~39才)の頃に火(陽)という軸に乗っていく。この”冠帯”というキャラクタと火(陽)という軸は相の関係ゆえに、とても乗るのが容易な関係となる。大人になっても、すぐに火(陽)に乗れるのだが、もどかしい思いをすることになるかもしれない。というのも、しっかりと個性の冠帯に乗り切れていれば良いのだが、中途半端だった場合は、すべり落ちてしまう可能性があるからだ。

 

1999年(平成11年)3月5日に有限会社ガイアックスとして設立され、同年9月、株式会社へ組織変更を行う。創業当初は、カフェスタなどの個人向けの無料交流サイトを運営していたが、2001年(平成13年)、ネットバブル崩壊、インターネット広告の市場価格の下落により、個人向け無料ウェブサイト事業から撤退。事業内容を法人向け事業へ変更し、ASPで法人向けコミュニティサービスの提供を開始する。

 

2004年(平成16年)、名古屋証券取引所セントレックスに上場。2007年頃よりランニング収益重視のパッケージビジネスへのシフトを進め、2010年(平成22年)、福岡に投稿モニタリングとカスタマーサポートのセンターを設立。その後、仙台、沖縄とフィリピンでもコンタクトセンター業務を開始。また、2003年より企業向けにSNSの運用やコンサルティングサービスを提供開始し、2010年に株式会社リクルートと連携し、SaaS型内定者フォローSNS「エアリーフレッシャーズ」事業を全国に拡販。2007年、ネットいじめによる自殺の事件を受け、日本で初めてネットいじめ対策事業を開始。学校向けにネットパトロールを提供する。また、2014年からソーシャルリスニングのサービスを提供開始。

 

2015年よりシェアリングエコノミーの領域に参入。相乗りマッチング型長距離ライドシェアnotteco事業および外国人料理教室サービスTadaku事業を譲受。地域体験マッチングサイト「TABICA」のサービスも提供開始。2015年にはシェアリングエコノミー特化ファンド、株式会社GXインキュベートを設立。また、同年に一般社団法人シェアリングエコノミー協会を設立し、代表理事に就任。2016年、一般社団法人日本ブロックチェーン協会の理事に就任。2017年、カーブアウトオプション制度を利用し、社内 SNS 「エアリー」 を運営する事業が「EDGE株式会社」として独立。

 

現在はソーシャルメディアとシェアリングエコノミーに注力し、法人向け事業と一般消費者向け事業を主に展開している。また、ソーシャルメディアの浸透によって生まれた社内外のシェアリングエコノミーサービスに投資し、社内事業のカーブアウトおよび社外スタートアップの投資育成に取り組んでいる。以下、こちらより抜粋

 

ガイアックスでは、アントレプレナーシップ(企業家精神)をもって動くことを使命としており、その実践のために、次のようなルールを設けている。事業部署ごとに子会社を設立することができ、また、子会社の事業メンバーに対して全株式の50%までのストックオプションと、外部からの資金調達を含めた資本政策の決定権限を付与している。多くの事業部があるので、それぞれの事業部の責任者に対して、「いつでも子会社になっていいよ」と伝えている。ここまで社員に対し具体的かつストレートに伝えている会社は、日本では他にないのかもしれない。これが働く社員達のモチベーションにつながっている。

 

子会社になるメリットとして、自分のやりたいことのために会社を辞める優秀な人材を繋ぎ止めることができる。また、その子会社が上場したときにはキャピタルゲインを得ることもできる。メリットの方がはるかに多いのである。また、社員が「あの人が子会社の社長になれるんだったら私も!」と手を挙げてくれるのは嬉しいものである。実際、子会社のAppBank株式会社という会社が、東京証券取引所マザーズに上場した。ガイアックスは上場でキャビタルゲインを得た。やはり、優秀な人材が「自ら取り組んでいるこの事業を、世の中に広めていきたい!」と思って本気で動けば、高確率で上場できるのではないかと思っているという。

 

今後注力していきたい事業は、シェアリングエコノミーの分野であると。特に、食べ物のシェア(ミールシェア)には注力したいと考えている。シェアリングエコノミーは、基本的に助け合いの精神に基づくものであり、世の中で常識的には不可能と考えられていることであっても、皆が協力すれば可能になるものである。その状態を実現するのがシェアリングエコノミーだ。海外では、我が家を宿泊施設として提供しているが、同時に当たり前のように食事も提供されている。日本では、民泊、ライドシェアがやっと実現しているが、その次は、このミールシェアが台頭してくると思っていると。

 

 

・達成型(ピラミッド型)組織⇒ 多元型(フラット型)組織へ

ガイアックスの最も重要な経営資源は「一人ひとりの情熱」である。組織都合のルールや階層でメンバーの情熱に水を差さないよう、従来の組織とは異なる経営スタイルで運営されている。自らの意志でどこまでも挑戦できる環境にこだわる中で、「フリー・フラット・オープン」と呼ばれるカルチャーは自然と生まれた。常識や前例にとらわれず、自分らしい生き方・働き方を決められる自由さ。役職や立場に関係なく、誰もが同じ目線で議論し合える対等さ。社内外の垣根を越えて、未知の世界へ積極的に飛び込んでいける風通しの良さ。一人ひとりの情熱へ投資するガイアックスならではのカルチャーは、ミッションやフィロソフィーだけでなく、ビジネスモデルや社内制度を始めとした全ての側面に通底している。

 

ガイアックスでは、創業以来、メンバーの1人1人が自らのライフプランを大切にできるように環境を作ってきており、それらが、いろいろな働き方の革新を実現してきた。一人ひとりが、自分自身のライフワークやライフプランをじっくり確認することを大切にしている。自分のライフワークとして、もちろん一人ひとりによって異なるが、社会問題の解決や、いかに社会に貢献するのか、ということを、それぞれが描かれるのであろう。そして、その実現のために、自らが自律的に、また、ガイアックスと対等の立場で一緒になって、社会にインパクトを出すために日々の活動を行っていく。そのようなメンバーにマネジメントや制限はいらない。フリー、フラット、オープンな環境にする、ということを大切にしていると。ガイアックスでは、働き方に関する多くの取り組みを行っている。以下、こちらより抜粋

 

・フルリモート勤務

メンバーの中には、海外で生活する方や、世界一周旅行をしながら働く方もいる。ガイアックス出資のサービスADDressを活用して多拠点居住を行っているメンバーも居る。

 

・報酬は自分で決める

報酬についても、会社が決めるのではなく、自らが予め方針を掲げ決定し、そしてその成果に応じて報酬額を決める形になっている。

 

・メンバー満足度の社外公開

定期的に満足度アンケートを実施し、またその結果を、社外にも開示している。

 

・社内コーチ制度

ガイアックスには3名の社内コーチが在籍し、希望者が好きなタイミングで1on1のコーチングを受けられる制度を導入している。社内事情にも精通しているコーチがメンバーの活躍をサポートする。

 

・四半期毎のコーチングプログラム

1人1人のライフプランを明確化するタイミングとして、また、そのための会社との調整のため、四半期ごとにコーチングプログラムを実施している。

 

・副業が自由

他の会社とのダブル正社員や、社員でありながら起業を行う方など、いろいろな形で副業をしているメンバーが多く、副業として個人で受注することが、可能となっている。

 

・カーブアウトオプション制度

自分たちの行っている事業部に関して、希望をすれば、いつでも法人化が可能。少なくとも会社の1/3以上の株式を自分たちが所有し、新しい株式も所有することができる。

 

 

以下に、自主自律的な組織づくりに取り組んでいる、ガイアックスの1つの事業部であるSOCことソーシャルメディアマーケティング事業部(以下、SOC)について見ていきたい。以下、こちらより抜粋

ガイアックスの中の1つの事業部でありながら、リモートワークやクラウドソーシングの活用といった新しい働き方に早くから取り組み、自主自律的な組織づくりを進めてきた。いち早く働き方をシフトしたSOCだが、様々な葛藤を経て現在に至っている。どのようにして自主自律的な組織へと変革していったのか見ていこう。

 

リモートワークをはじめとした新しい働き方によって成果を出し、順風満帆に見えるSOCだが、とある出来事から「このままで良いのか?」という問いが事業部長・管氏の中に生まれた。そのタイミングで初めてのチームセッションが実施された。当時の事業部の様子はというと、2015年に管氏がSOCの事業部長に就任してから約2年が経ったタイミングであった。2年間で業績が4~5倍に伸び、規模拡大にあたって人数も2倍以上に増えていた。リモートワークやクラウドソーシングなど、当時では新しかった働き方をSOCで取り入れて業績が伸びていたので、取材受けも良くメディアにも頻繁に出ていた。社内からも「SOCは勢いのある部署だね」とみられていた。

 

当時の組織運営は、事業部長の管氏、副部長の重枝氏、大久保氏の3人で舵をとっていた。基本的にこの3人で事業運営のミーティングを実施して事業の方向性を決めていたので、2人に対しての信頼度合いは他のメンバーとは大きく違っていた。管氏にとって2人の位置付けは絶対的で、他のメンバーとは分けて考えていた。ちょうど2017年に、若手エース社員が離職する出来事があった。SOCとしても業績が伸びつつ自由な働き方を取り入れていたので、SOCの社員満足度は高いものだと思っていた。ただ、彼女が退職するタイミングで他のメンバーにもヒアリングしてみると、「事業部の運営方針が3人だけで決められていて、何が話されているのかわからない」「Aと言っていた方針がいきなりBに変わった事だけがおりてきて、自分の意見が反映されているように思えない」「自分がSOCにいる意味を感じられない」といった声が上がってきた。

 

当時はメンバーから不満が出る原因がわからなかった。リモートワークもOK。有休の上限も撤廃。管氏がSOCの事業部長に就任してから誰一人として給与は一度も下げたことはなく、「こんなに働きやすい環境なのに、どうして辞めたり不満を持たれたりするんだろう?」というのが正直な気持ちであったと。加えて、事業運営を共にしていた重枝氏にも「数字だけを追い求める部署運営なら、近いうちにSOCを離れると思います」と言われた。当時は事業部の数字を伸ばすことばかり考えていたのだが、目標としてた売上を達成した時に喜んでいたのは自分だけ。組織の売上を伸ばそうと取り組んできたことは、実は自分だけのためだったのかもしれないと感じ始めたと。

 

メンバーや重枝氏からの反応をきっかけに「このままの組織運営ではダメかもしれない」と考え始めていた時に、当時SOCの中で人事の役割を担っていたメンバーに「面白い人がいますよ」と経営コンサルの小寺氏を紹介してもらい、一度お話を聞いてみることを決めた。

 

それまでのロングミーティングは「普段のミーティングの延長線上のもの」という意識で実施していた。ミーティングの中身も、普段の戦略をブラッシュアップするために密なコミュニケーションをとることばかり。緊急ではないが重要なことを話す時間というよりは、普段のミーティングよりも時間が長いだけという感覚だった。経営コンサルの小寺氏の言葉で強く覚えているのは、チームセッションではチーム内の信頼関係の土壌を整えることにも時間を使うということ。今までミーティングのテーマは、基本的にチームのビジョンや戦略にしていた管氏にとっては大きな発見だった。

 

当初は経営陣が考えたミッション・ビジョン・バリューをSOCのメンバーに対して1日かけて浸透させることを目的としていた。内容も事前に経営陣で考えた上で、外部のコピーライターの方に依頼してカッコいい言葉に仕上げてもらっていた。ミッションをつくった背景や、メンバーに感じて欲しいことまで細かく準備して、みんなでディスカッションしてメンバーに同意してもらうシナリオまで事前に組み立てていた。「このビジョンどうかな?」と相談するというより、「これに納得してね」と思っていたと。

 

当時の管氏は、SOCのメンバーは事業の方針にそこまで興味がないだろう、ミッション・ビジョン・バリューは難しくて意見が出てこないだろうと思っていた。とはいえ、せっかく時間をいただくのだから、ミーティングの主催者である自分が目的をきちんと明確にして準備をして、ミッション・ビジョン・バリューが浸透しきる時間にする必要がある。だから「納得してもらう」という方針でミーティングを設計することに悪気は全くなかったと。

 

経営コンサルの小寺氏によるチームセッション当日は、場にいる一人一人に話す時間があり、まずはどんな人でも話しやすいテーマから始まり、場が温まってきたタイミングで事業について各々が感じていることをシェアしてもらう。とにかく聞いている時間よりも自分が意見を出している時間が増える場作りであった。今までのミーティングと大きく違った点は、メンバー間の分断がなかったこと。今までは「経営陣とそれ以外のメンバー」「話す人とそれを聞く人」と明確に線引きされていた。ミーティングのファシリテーションを経営コンサルの小寺氏にお願いしたことで、経営陣も一人の参加者としてミーティングの場にいることができた。メンバー全員がフラットな関係性になった上で話すことができたと。

 

それまでのミーティングでは、管氏は議論には入らずに、「みんなで話してね」と全体を俯瞰して見ていることがほとんど。ただ、この時はファシリテーションを経営コンサルの小寺氏にお願いしたことで、一人の参加者として話すこともでき、周りのメンバーが楽しく話している姿を見て嬉しくなったと。加えて、「メンバーは事業に対して意見を持っていない」というのは自分の思い込みだと気づく。自分がファシリテーションをしないだけで、メンバーからこんなにもたくさんに意見が出るのかと。「メンバーに委ねていくとはこういうことか」と最初のチームセッションで強く感じたという。

 

そして、2017年頃になると、SOCメンバー全体が対話に慣れていた状態となった。初回のセッションを経て、ミーティングでのディスカッションの時間を増やしたり、社内チャットツール上にフリートークの部屋を作ったりと、自分の中だけに留めていた情報や思っていることをオープンにする取り組みをしてきた。その結果、「管さんや重枝さんの考えが知れたので、自分から関わりやすくなった」「もっと思っていることを言ってほしい」と声をかけてもらう出来事があった。今までは自分一人で抱えがちだったこともオープンにしていくことで、他のメンバーにも任せられるようになっていくし、それを自分自身も望んでいるんだと思い始めたという。

 

ライフチャートを用いたセッションでは、管氏も1人の参加者としてグループに入った。グループで話す順番は最後だったのを覚えていると。正直最初は「なんでプライベートな昔の話をする必要があるのか」と思っていた。仕事に関係のない話をして、何になるんだろうと。でもそれは単に自分の思い込みだった。メンバーの話も聞いていくうちに、その人の見え方が大きく変わっていった。メンバーが話してくれた内容も一見仕事には関係のないように思える過去の話だったのだが、「この過去があったから、今こんなアクションを取っているんだろうな」と、目に見える行動だけではなくその人の背景も踏まえて相手の理解が深まっていく感覚を覚えていると。今までは仕事に関係のあることしか話そうとしなかったし、ましては聞く時間も取ることもなかった。当時の自分には衝撃的だったことを覚えていると。

 

いざ自分の番になって一通りシェアをしたのだが、書いていたもののシェアを躊躇する部分が実はあって、最初はそこを話さずに終えようとした。ただ、誰かにその部分を聞かれたわけでもないのだが、「この場であれば、今まで話そうとしなかった自分の過去について聞いて欲しい」という気持ちが湧いてきたと。同じグループのメンバーに対して、「ここまで自分に対してシェアしてくれるんだ」というのに心が動いたことが理由の一つだと思っている。その流れで、今までの人生で谷底のように感じていた出来事や自分の両親の話をシェアしたのだが、その時に涙が止まらなくなった。社会人になってから人前で泣くなんて無かったし、中学校の野球の大会終わりに泣いたことが最後かもしれない。人前で泣く行為自体が久しぶりだったので、自分自身も驚いたという。

 

管氏が積極的に弱みを出すことによって、周りのメンバーも弱みを出せるようになり、管氏に対しても協力しやすくなった。自立することは一人で何でもやることではなく、相手に頼ることも必要。お互いが無理し過ぎることなく弱い部分をシェアしあえることで、お互いを補完し合える「持ちつ持たれつ」な関係が生まれていったと思うと。

 

それまではいつも同じように動く機械が良いと思っていた。水溜りができないからコンクリートが好きだったし、雨が降っても濡れずに過ごせるように、どこでも屋根がついて欲しいと思っていた。当時の自分にとっては、いつも通り安定した生活を送ることが一番大事なこと。だから、自分の気持ちが乱される不快な感情は排除したかったし、「常に前向きでないといけない」「ネガティブな面は見せない方がいい」と、いつも余裕がある安定した状態が理想のリーダーと思っていた。チームセッションを通して、自分自身が揺さぶられる感情や弱い部分をオープンにしていくことが、自分にとってもチームにとっても良いんだと思うように変わっていったと。

 

 

・今後の課題

これはSOCという1つの事業部についての話であったが、他の事業部や会社全体も同様である。人が人らしく、自由でフラットな関係を構築していくことを会社が目指しているのだから、部署やメンバーもそのようになっていくのであろう。

 

順調に成長しているように見えるガイアックスであるが、今後の課題としてあげるのであれば、第5段:達成型組織に十分に乗り切れていたのか?ということだ。十分に乗り切れていたのであれば、大手企業のような組織がピラミッド型に巨大に複雑な組織になっていく。

 

このような過程を経て、今度は、フラット型へと移行していくというのであれば、順調な流れなのであるが、そうではなく、十分なピラミッド型の指揮命令を醸成することなく、直ぐにフラット型組織に移行してしまうと、発達課題第5段:自我確立という課題が残ったままになってしまう。

 

そうすると、たとえフラット型組織、ティール組織へと移行していき、自由でフラットな組織が出来上がり、運用も上手くいっていたとしても、後々になって、やっぱり自社がもっと大きく世界を相手にできるソニーソフトバンクのような企業になりたい!という欲求が抑えきれなくなり、結局はピラミッド型の指揮命令に戻ることになるのかもしれない。しかし、これは悪いことではない。何せ、社長である上田氏のカルマが第5段:自我確立というカルマを負っている以上、このカルマを解消することが生涯やるべきことになるのであろうから。そのカルマを解消してこそ、真の喜び、幸せを味わうことができるのだから。

 

 

いかがであろうか。これが成長期における達成型(ピラミッド型)組織⇒ 多元型(フラット型)組織への移行の流れである。それぞれの組織によって状況が違うのであろうが、社長の個性や方向性が、組織に大きく反映されることに変わりはない。社長の個性や方向性をしっかりと鑑みて、経営をしていくことが重要なのだから。