組織の前半戦について

先まで、人生の後半戦についてと、人生の前半戦について見てきた。人生の前半戦は、0~19才までの未成年の時期であり、段階を踏んで性格が変わっていくのである。これを知れば、子供の性格が変わってしまった!とか、子育てが上手くいかない!とか、の悩みが減るのであった。大人になってから自分自身の未成年の時期を振り返り、それぞれのキャラクタにきちんと乗っていたのかも分析していけば、目標設定が上手く立てられるのであった。

 

今回は、組織の前半戦について見ていきたい。人生と同じように、組織も100年設計とすれば、目標設定や発達段階への対処が可能となるのだ。今までは、組織を100年設計しようという発想すらなかった。生命体として捉えようという発想すらなかった。だから、いかにお金を稼ぎ、効率を重視し、力技にて組織をマネジメントするという方法が採られた。しかし、令和の時代は、人生も100年設計するために人生の目標設定を今一度、皆がやり直しを迫られているのと同様、組織もまた、100年設計するために組織の存在目的やマネジメントを今一度、すべての組織がやり直しを迫られているのだ。昭和や平成と同じような手法でマネジメントしていても上手くいかなくなるということだ。これに気づかずに、今までどおりのやり方に固執していても、時代遅れとなるだけなのだから。

 

 

上図が組織の100年設計図だ。人生と同じように考えていけば、その設計にヒントが見つかるということであろう。まず、人生の場合、発達段階における各課題があり、この課題をクリアすべく、魂が入り込み、今世の課題が明確化されるという具合であった。同じように考え、組織にも発達段階というものがある。これをまずはきちんと理解すべきであろう。

 

ボディ(組織形態)は成長に合わせて変化していくべきであり、下記のような変化となるハズなのだが、このように変化していかないで、途中のどこかの段階で止まったままであると、そこが発達課題として後々に残っていくということになるということだ。

 

・導入期(0~19年)

①0~6年まで→ 衝動型 Lv3の組織構造をとなる。

組織というよりも、支配的な集団という形態に近い。絶対権力者の基に集まる、集団であり、絶対権力者の言うことには決して逆らうことは出来ない。

 

②7~12年まで→ 順応型 Lv4の組織構造をとなる。

組織構造を大きく見ると、ピラミッド型の組織となっている。小さく見ると、機能別組織になっており、製造部、営業部、総務部、などの部署の下に課があり、課の下には係があるという、昭和から続く伝統の組織形態をとる。

 

③13~19年まで→ 達成型 Lv5の組織構造をとなる。

組織構造を大きく見ると、ピラミッド型の組織となっている。小さく見ると、事業部制組織、カンパニー制組織、マトリックス組織、などの種類に分けられ、会社の特性に合わせて、組織構造を変えていくのだが、大きく見ればピラミッド型である。

 

ここまでが0~19年目までの組織形態である。つまりは、達成型Lv5の組織構造で、社長の自我が反映された会社にできれば、会社としては立派な大人になったということである。ここまで成長できる会社もさほど多くはないのだから、立派なことである。組織構造も、事業部制をとるなど、大きな会社となったのであり、社長としては、立派な会社に育て上げたということであろう。

 

以後、20年目以降になっていくが、ここからは大人の成長段階へと向かうことになる。つまりは、自我ではなく、もっと社会の方向性を鑑みた経営をしていかねばならなくなる。まずは20~39年目は多元型の組織であり、フラット型の構造を取ると良い。社長も2代目、3代目に交代している頃であろうから、経営方針も大きく変わっていっても違和感は無いのであろう。

 

 

・成長期(20~39年)→ 多元型 Lv6の組織構造となる。

ピラミッド型が崩れて、フラット型になった組織構造をとる。階層が1つか、2つしかなく、上司の上はもう社長になるというようなフラット型の組織構造である。そのため、あらゆるものが平等という意識で進められ、議論の際も満場一致になるまで繰り返す。2代目、3代目社長が会社を引っ張るが、創業者の方向性が強く残りつつ、現社長の方向性も出しつつ、会社の方向性が定まってくる時期。まさに様々な人が関わり合う本質グループなる方向性が定まってくるというイメージ。

 

 

・成熟期(40~64年)→ 進化型 Lv7の組織構造となる。

個人どおしが自由に判断でき、自由に“ゆらぎ”を発足できるウェブ構造に近い組織構造をとる。組織の核となるのが、“ゆらぎ”と呼ばれるチーム組織であり、こちらもウェブ構造をとるのだが、それ以外に所属部署である組織もウェブ構造をとる。数代目社長が会社を引っ張るが、取引先や地域などから期待される方向性が強く影響しつつ、現社長の方向性も出しつつ、会社の方向性が固定化されてくる時期。まさに地域の人々から期待されたり、生かされたりしながら宿命(レール)が定まってくるというイメージ。

 

 

・衰退期or安定期(65~84年)→ 続・進化型 Lv8の組織構造(ブロックチェーン型の組織)となる。

個人と会社がブロックチェーンでつながれる組織構造。もはや組織と呼ぶよりも個人の集合体に近い。主に、波動レベル7、8、9の人をメインに抱える組織であり、指示する必要も無くやるべきことを自らこなしていき、“愛”のために、社会のために、行動し続ける人たちの集団となっている。士業の事務所のようなイメージであり、各個人が社長であるかのようにあらゆる判断も行っていく。地域から期待されることも薄らいでくる時期であり、死の間際にやるべきことをやっておきたいという会社の意志なるものが芽生え、最後の方向性である老年レールが定まってくるというイメージ。

 

そうして、最後は各個人がバラバラとなり、会社は死を迎えるという具合だ。これが順調に成長していった場合の会社の100年設計である。もちろん、このように成長していく会社はほとんどなく、多くは何処かの段階で止まり、そこが課題となってそのまま規模だけ大きくなっていくという具合だ。つまり、どこかの段位で詰まり、波動レベルがそれ以上は上がらない状態が続くということだ。

 

多くの会社は、達成型 Lv5の組織構造→ 多元型 Lv6の組織構造への移行が困難な様子だ。本当は20年も過ぎた頃には、会社はだいぶ成長し、いろんな事業をやっており、それに関わる人が部や事業部を形成して仕事を進めている。その際、機能毎にわけるので、部の下に課や係やチームなどが連なり、多層のピラミッド型の指揮命令系統を成していることが多い。ここから多層を廃し、フラット型組織に移行するのが極めて難しいようだ。ここが上手く移行出来たとしても、次の多元型 Lv6の組織構造→ 進化型 Lv7の組織構造への移行は極めて困難を要する。ティール組織への移行などほとんどの企業が出来なかった。それゆえ、ほとんどの企業が、第5段、第6段の課題にて止まってしまい、規模だけ大きくなるだけで、組織的な成長は止まってしまうという具合だ。

 

ここがスムーズに移行出来るようになれば、今後は100年企業が次々と誕生し、企業平均寿命100才という世の中になる可能性もゼロではないということだ。繰り返し言うが、達成型 Lv5の組織形態のままで止まっていたまま100才を向かえたとしても、それは組織的な成長は止まったままなのであり、規模だけが大きくなり、時間だけが経過したに過ぎない。会社という生命体が成長し、進化しているわけではないということだ。成長せぬまま死を迎えたとしても、そこで働く人々もまた成長せぬまま会社を辞めることになるだけなのだから。そうではなく、我々が目指すのは、会社も成長し、そこに働く人々も成長するような真の成長なのだ。そうあるためには、会社のボディ(組織形態)も成長と共に変化してしかるべきなのだから。そして、組織形態が変われば、理念や行動指針、さらには、目標設定、中長期計画までも変わってくることになる。これが会社の100 年設計の概要だった。

 

 

・組織の前半戦について

さて、今一度、組織の前半戦について見てみたい。0~19年目における組織については、社長の個性が強く出る時期であった。個性を確立していく時期であった。

 

人生における個性の確立の方法は、意志キャラクタ⇒表面キャラクタ⇒本質キャラクタに乗っていくことで、個性を確立できるという具合であった。

これを組織にも応用する。つまりは、組織は0~19年目までは社長のキャラクタが強く組織に影響するのであるから、社長のキャラクタを全面的に出していけば良いということになる。

 

仮に、下記のような方が、会社を立ち上げようとした場合、どのようにしていけば良いかということを見ていきたい。

 

最初、会社の設立当初から、1人、2人と仲間を募り、起業したとしよう。その頃には、”冠帯”というキャラクタに乗り、会社を軌道に乗せることだ。下図のように、しっかりとキャラクタを前面に出して、経営していくと良いのであろう。

つまりは、美意識が高く、メンツやプライドにこだわった経営をすると良い。外から見られる評価を気にして、綺麗なビジネスモデルで、最新のトレンドを取り入れたマネジメントなどをしていくと良い。この時期は社長が絶対的権力者であり、体力の続く限り、走り回ることであろう。良き師匠に巡り会えることも重要な要素となるであろう。何とか0~6年目まではこのような経営方針で、乗り切ることだ。

 

7年目以降になると、少し組織形態も変えていく必要がある。つまりは、衝動型 Lv3の組織構造  ⇒ 順応型 Lv4の組織構造へと、組織形態を変えていくことだ。規律を重視し、コンプライアンスを守り、部署を設置し、役割を与えていく。部長、課長と役職者を配置し、それぞれに権限を委譲して、組織を大きくしてもらう。その際の経営方針としては、”衰”というキャラクタに乗り、規模の拡大を目指していく。

つまりは、社長自らがムードメーカー的存在となり、あまり怒らず良い人を演じる。とにかく人と会っていき、人脈を拡大して売り上げを伸ばしていく経営をすると良い。攻めよりも守りを重視し、社内規則やシステムを整備したり、運用ルールや体系を整えていくことに尽力していくと良い。とにかく和みの雰囲気作りをし、良い雰囲気を欠かさないことで、楽しい会社にしていくことだ。そのようにして、何とか7~12年目までを、このような経営方針で、乗り切ることだ。

 

13年目以降になると、また少し組織形態も変えていく必要がある。つまりは、順応型 Lv4の組織構造  ⇒ 達成型 Lv5の組織構造へと、組織形態を変えていくことだ。成果を重視し、成果主義などを取り入れ、部署をまとめて事業部を設置し、担当役員を配置する。役員は、独立採算性のように自ら考え、行動していく権限を与えていき、会社を自由に大きく羽ばたかせる。その際の経営方針としては、”胎”というキャラクタに乗り、事業の拡大を目指していく。

つまりは、他の会社との差別化を徹底し、自己流でNo.1を目指していく。多角化から事業を絞り、好きな事業に経営資源を特化していくことであろう。研究開発に多額の資金を投入し、集中力高く、研究するような会社方針をとっていくと良い。世の中のペースに惑わされず、マイペースに研究を続け、周囲からは変わった会社と言われるようになればシメタもの。それくらい徹底して自己流を貫く経営をすると良いのだろう。そうして、ようやく、社長個人としても、会社としても、個性を確立できる!と言う具合だ。このようにして、何とか13~19年目までを、このような経営方針で、乗り切ることだ。

 

 

いかがであろうか。このように見ていくと、起業~20年目までの会社の在り方というのがとても明確に見える化できることがわかるであろう。闇雲に他の会社の真似をしてみたり、自分のキャラクタと違うキャラクタに成りきって経営方針を示したりしても、上手くいかないのだ。さらに、0~19年の間で、一度も組織形態が変化しないというのも、組織が成長していないという証拠だ。発達段階に則って、組織が大きくなっていけば良いのだが、そうでない場合、組織の発達課題として後々まで課題が残ってしまうのである。

 

このような事を知っていれば、どのような経営方針で、どのような組織形態にしていけば良いのかがわかるであろう。決して創業当初からLv7:進化型組織(ティール組織)にて運営するというのは難しいことがわかるだろう。ティール組織というのは、発達段階の第7段の組織形態に過ぎず、組織の終盤の成長過程の一つの形態に過ぎないのだから。

 

このような発達理論を組み合わせた経営理論が分かっていれば、どのように方針を打ち出し、どのような組織形態にし、どのようにマネジメントしていけば良いのかがわかりやすいだろう。ぜひ、参考にしてみてほしい。